El Garrahan cumple 25 años cuidando el futuro

BUENOS AIRES.- El farmacéutico de la primera guardia del Hospital Garrahan frenó en un pasillo al doctor Juan Carlos O´Donnell, director del nuevo nosocomio, y le dijo: "No tenemos insulina por si llega algún chico en coma diabético". El hombre metió la mano en su bolsillo y respondió: "cruzate a la farmacia y comprá 10 ampollas; todavía está abierta". 25 años después, la anécdota resulta increíble si se asume que el Hospital de Pediatría "Juan Pedro Garrahan", ubicado en la ciudad de Buenos Aires, es hoy el principal centro de atención de alta complejidad de Argentina y países limítrofes.

En "el Garrahan" –así, a secas, como lo conoce la mayoría de los argentinos–, se atiende un tercio de los niños que sufren cáncer en el país, de los cuales un 70% se cura, y se realizan alrededor de 150 trasplantes por año. Con más de 400 mil consultas anuales, casi 22 mil egresos y 10 mil cirugías, es uno de los pocos centros de salud del mundo donde colocan corazones artificiales a pacientes que no podrían esperar el órgano en otras condiciones. Con 110 mil metros cubiertos de superficie y 510 camas, lleva una vida intensa: unas 10 mil personas pasan por allí cada día, entre pacientes, médicos y personal de salud.

Y eso no es todo: para llegar al interior, desde hace algunos años viene instalando oficinas de comunicación a distancia a lo largo y a lo ancho del país –lleva más de 140– con el objetivo de trasladar capacidades y fortalecer la comunicación entre hospitales, lo que evita el traslado de pacientes a la capital, el desarraigo de las familias y pérdidas de puestos laborales, entre otras dificultades.

El hospital, ejemplo de un modelo de gestión autárquica y de cofinanciamiento del Estado Nacional y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, cumplirá en agosto 25 años de existencia y le sobran motivos para celebrar: estrenó este año unidades de terapia intensiva para pacientes inmunocomprometidos, con lo que alcanzó una mejora importante en la sobrevida de chicos oncológicos o trasplantados, y está pronto a inaugurar un banco de sangre y centro de hemoterapia de avanzada para la región. Todo esto bajo el lema de "puertas abiertas" y haciendo frente al compromiso de que todo niño que llega al establecimiento debe ser atendido en las mejores condiciones que se le puedan brindar.

La institución, que hoy es emblema de la salud pública y gratuita de buena calidad, tuvo que crecer y empezar a gatear, antes de lanzarse a caminar. En esta nota encontrarán la historia de un gigante que supo construir la mística y las capacidades necesarias para salvarle la vida a millones de chicos y acercarles salud y bienestar a tantos otros. Conocerán desde adentro la vida de un centro de salud que, como el país, atravesó fuertes crisis, pero que contó con excelentes pilotos de tormenta que supieron manejarlo y llevarlo a buen puerto. Y podrán, al fin, comprobar que las utopías, a veces, se hacen realidad.

Concepto, conducción y pasión

"Desde el principio hubo autonomía de gestión, un modelo novedoso de organización y un alto nivel científico-técnico", destaca Josefa Rodríguez, directora ejecutiva del hospital desde 2005 y miembro de su comunidad médica desde los febriles inicios. "La visión de los fundadores, que pergeñaron un modelo de organización y de gestión particular, permitió un desarrollo posterior inimaginable. Uno de los pilares fue la autonomía de gestión, que realmente se cumple, y el otro la selección del personal. Se eligió no solamente de acuerdo al nivel científico-técnico, sino también teniendo en cuenta la capacidad de comprometerse con un proyecto", asegura.

Desde su inauguración, el 25 de agosto de 1987, el Garrahan es una institución autárquica dirigida por un Consejo de Administración que está integrado por dos representantes del Estado Nacional y dos del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. El presupuesto que recibe de ambas jurisdicciones, que en 2012 asciende a casi 870 millones de pesos, es ejecutado por la dirección del nosocomio de acuerdo a las prioridades establecidas por las propias autoridades del hospital.

"Recursos y autonomía para la toma de decisiones. Eso conlleva además la velocidad con que éstas se toman. Hay toda una superestructura que desaparece cuando las decisiones se toman acá", coincide Marcelo Scopinaro, miembro del Consejo de Administración, oncólogo y el primer jefe del servicio de Oncología que tuvo el establecimiento.

"Desde el año '84, una comisión técnica que contó con el asesoramiento del reconocido pediatra Carlos Gianantonio e integrada por Alberto Dal Bó, Margarita Vitacco, Carlos Monti, Salvador Benaim y yo, venía trabajando en la organización de lo que finalmente fue el Garrahan, que en principio iba a ser una sociedad del Estado y luego se conformó como hospital de la comunidad, de acuerdo a lo establecido por la Ley Oñativia (17.010)", señala Juan Carlos O´Donnell, primer director ejecutivo del hospital y actual vicepresidente de la Fundación Garrahan.

"La puesta en marcha fue todo un desafío. La gente que se incorporó al hospital, especialmente los profesionales, venía con un espíritu nuevo. Era una institución que iba a tener un horario de ocho horas y se eligió el personal a través de perfiles, tenían prioridad los que venían de hospitales municipales pediátricos y eran menores de 35 años", recuerda O´Donnell, que venía de una larga experiencia en el porteño Hospital de Niños "Ricardo Gutiérrez".

Había, también, un nuevo modelo de pediatra. "Al tener un sistema donde no existían salas por especialidades, sino salas por cuidados progresivos, coordinadas por médicos clínicos, el médico que en otros hospitales atendía gastroenteritis, insuficiencia respiratorias, entre otras, aquí pasó a coordinar las tareas con todo tipo de pacientes: el oncológico, el infectológico. Eso generó un nuevo pediatra internista, que tiene una formación integral y que puede coordinar y la tarea de todos los especialistas con una mirada holística", explica Rodríguez.

"Mi especialidad era oncología: yo iba a las salas y coordinaba con los pediatras y con los enfermeros qué era el cáncer, cómo había que tratarlo, se definían los cuidados y se hacía un trabajo en equipo bárbaro. Eso implicaba también una tarea docente excepcional, porque yo como especialista recibía los comentarios de los clínicos y de los enfermeros", rememora Scopinaro. Y afirma: "era un clima de trabajo febril, mucha gente quedó completamente absorbida en desmedro de otras actividades que tenía por fuera. Te ponías la camiseta: yo trabajo en el Garrahan y si me tengo que quedar diez horas, lo hago".

La actividad era intensa y en menos de un semestre el hospital alcanzó más de 30 mil consultas, unas 650 cirugías y casi 1.200 egresos, aunque a la luz de la producción hospitalaria actual esos datos se vuelvan microscópicos. "En el primer año, los otros hospitales pediátricos nos superaban en camas, pero cuatro años después teníamos más camas que los otros y mucho más prestigio", destaca O´Donnell, que atribuye la hazaña al grado de profesionalización del hospital y a la preparación del personal.

"Tal vez lo más importante fue el compromiso de la gente con el hospital, que además capacitó e investigó. Por primera vez un centro de salud tuvo una dirección de enfermería, para generar un recurso humano capacitado para el cuidado de los pacientes", explica.

"Había como un fuego en la nuca por otras experiencias que habían quedado en el camino. Cada uno de nosotros dejó algo para venir acá y eso se debió a la confianza en la gente que conducía el proyecto. Teníamos tal locura en aquel entonces que armábamos respiradores en las salas de terapia intermedia, por las dudas si algún chico necesitaba, y por supuesto que llevábamos las camas nosotros, los pies de suero, todo. Había pasión en lo que hacíamos", asegura Rodríguez.

El enfoque interdisciplinario que implementó el Garrahan por aquella época permitió a la institución adelantarse al cambio epidemiológico que sobrevino después. Muchos de los médicos que hacían allí sus residencias veían pasar pacientes con gastroenteritis, insuficiencias respiratorias o cardíacas y mortalidad por VIH-SIDA, y las posibilidades que ellos tenían en ese momento eran irse de alta o fallecer.

"Hoy cambió el perfil epidemiológico y, a diferencia de aquellos pacientes, esta cohorte sobrevive a distintas patologías que requiere una mirada diferente del médico y el pediatra. Este hospital permitió que nos adelantáramos a esto y cuando este nuevo tipo de paciente llegó había un pediatra capaz de absorberlo y seguirlo. Eso es lo que diferencia al Garrahan del resto", remarca la directora ejecutiva.

Si bajamos el nivel de atención, morimos

En 2001, la pobreza alcanzaba al 51% de la población, la tasa de indigencia era del 22% y el desempleo trepó a un récord histórico, de alrededor del 30%. La mortalidad infantil por entonces ascendía a 16,5 por cada mil niños nacidos vivos, por citar un indicador sensible desde el punto de vista sanitario. Y el Garrahan no era una isla. La nave insignia vivió situaciones de zozobra como el resto del país y llegó a ver tambalear su estructura y organización como nunca antes.

"Fue el peor momento de la historia del hospital, no había un peso", afirma Rodríguez e ilustra: "salían con la moto a buscar morfina, con mil dólares en el bolsillo, porque no aceptaban cheques y cuando llegaba la moto el dinero no alcanzaba. Tenían que volver a buscar más porque no te la entregaban".

El impacto de la crisis se vio también en el porcentaje de pacientes cuyos padres no tenían cobertura social. "Durante 2002 y 2003 esa cifra se incrementó a niveles históricos y con el correr de los años empezó a bajar conforme bajaba la tasa de desempleo", puntualiza Scopinaro.

En ese entonces el Plan Remediar, que implementa la cartera sanitaria nacional y provee medicamentos gratuitos a través de 7.000 centros de salud de todo el país, constituyó una importante ayuda para las familias sin cobertura que iban a atenderse al establecimiento. "Porque uno tenía la potestad de prescribir medicamentos, pero la gente no los podía comprar", reflexiona el médico.

"Era una situación de toma de decisiones muy fuerte porque la crisis era casi terminal: en ese contexto se resolvió, con acuerdo de las organizaciones gremiales y demás, que todos los recursos se destinaran a insumos. Fue un consenso para sostener al hospital y dar continuidad a la política de alta complejidad y trasplantes", rescata Rodríguez, que por entonces era jefa de una sala de internación.

"Nada se paró. Eso habla de un hospital consolidado, con mística y con ganas de hacer cosas, porque no es fácil que todos los actores se pongan de acuerdo en eso. Llegamos hasta a contar las jeringas y las autoridades en esos días decían: si bajamos el nivel de atención, morimos", revive la directora.

Garrahan de la Argentina

La realidad del hospital cambió junto con las condiciones socioeconómicas del país: desde 2003, y a partir de un acompañamiento presupuestario sostenido, el Garrahan renovó buena parte de su infraestructura, a través de obras que incluyeron la ampliación de salas y quirófanos, la impermeabilización de techos y el cambio de aberturas, además del pasaje de habitaciones cuádruples a dobles, que incorporaron baño propio y un espacio para el descanso de los padres, lo que garantiza mayor aislamiento y más privacidad para el paciente.

El hospital tiene hoy 125 camas de terapia intensiva, un número que supera la suma total de camas de terapia intensiva pediátrica de la Capital Federal; también es novedosa la unidad de terapia intensiva para pacientes inmunocomprometidos, que mejoró la sobrevida de chicos oncológicos o trasplantados.

Las mejoras también pueden encontrarse en la cantidad y calidad de las prestaciones brindadas. En 2011, el Garrahan realizó 110 trasplantes, entre médula ósea, renales, cardíacos, pulmonares y de córnea, además de efectuar alrededor de 700 cirugías cardiovasculares. Mientras que, en lo que va de este año y hasta el cierre de esta nota, alcanzó 57 trasplantes y 327 operaciones de corazón.

El hospital se prepara, además, para inaugurar el primer Centro Regional de Hemoterapia, que contó con una inversión de 20 millones de pesos del Estado Nacional e incluyó la construcción de una planta de 740 metros cuadrados con el objetivo de promover la donación voluntaria y repetida de sangre y para garantizar la seguridad transfusional.

"En este etapa nos tocó crecer, crecer, y crecer. Había muchos proyectos que estaban en carpeta y el salto fue poder realizarlos; son necesidades que no se pudieron plasmar hasta que no estuvo la línea presupuestaria para hacerlo", explica la directora. "Simultáneamente, hubo factores externos muy favorecedores, como por ejemplo la incorporación de la vacuna contra la hepatitis A, que logró terminar con los trasplantes por insuficiencia hepática, que tuvo gran impacto", añade Rodríguez.

O´Donnell elige poner el acento en el Programa de Referencia y Contrarreferencia, una política de comunicación a distancia que promueve la referencia en los pacientes del interior y el vínculo del Garrahan con las redes de hospitales de las provincias. "El logro es ser un hospital de complejidad y de referencia, le queda por desarrollar aún más la alta complejidad y comprometerse en la referencia de pacientes y en la capacitación para mejorar las posibilidades de los hospitales públicos del interior", dice.

Otro punto a destacar es el impacto del Plan Nacer, un seguro de salud implementado por la cartera sanitaria nacional para embarazadas y niños menores de 6 años sin obra social, en el crecimiento de la cirugía cardiovascular en el Garrahan. "El financiamiento aportado por el Plan Nacer le permitió al hospital cumplir su rol de absorber los casos más graves. Hoy estamos en condiciones de compararnos con los mejores hospitales americanos en cuanto a complejidad y sobrevida, y eso es gracias a que muchos casos son atendidos en otros hospitales gracias a la política que se lleva a cabo desde este programa".

Al hablar de logros, Scopinaro no duda: "Es haber demostrado que en el ámbito público se puede ofrecer el más alto nivel de atención en pediatría. Parece muy sencillo, pero el principal logro desde el punto de vista político, social y humano es haber demostrado que lo que no se podía en pediatría ahora se puede.

Para este experimentado piloto, "la tormenta fue que uno traía un proyecto, un equipo y cierta experiencia, pero había que llevar la teoría a la realidad", reflexiona O´Donnell. "Siempre fue una utopía para nuestra generación que el hospital público fuera de excelencia y eso en Garrahan se cumplió", sentencia Rodríguez. El hospital público de excelencia es una realidad.

25 AÑOS EN CIFRAS

-5.750.000 consultas.
-1.500.000 de chicos atendidos en la guardia.
-3.000.000 de prácticas de diagnóstico por imágenes.
-30.000.000 de determinaciones de laboratorio.
-1.200 trasplantes.
-200.000 cirugías.
-400 trasplantes de médula ósea.
-63,3% de los pacientes proceden de la provincia de Buenos Aires (56,5% del conurbano y 6,8% del resto del distrito).
-14,1% son de la Ciudad de Buenos Aires.
-21,9% de los pacientes provienen del interior del país.
-0,7% son extranjeros. (Especial Prensa)